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クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか? [ビジネス]

「ザ・ゴール」で有名になったTOCをプロジェクト・マネジメントに使った場合の話を小説形式で。

MBAのコースの学生が減り始めている。理由はMBAで学んだことが実際の仕事の役にたっていないから。このことに気が付いた学長はMBAのコースを縮小しようとする。
一方、ようやく終身の教授職につけるところだった主人公は落胆する。
しかしMBAコースの同僚の一人がTOCをって業績をあげているユニコ社で、その理論を持ち帰り授業で教え始める。主人公はその理論をプロジェクト・マネジメントに応用。
生徒たちが実務で使って効果をあげ、主人公は終身の教授になり、生徒たちの会社からコンサルタント料をもらえるようになる。大学も新しい内容のMBAコースを用意することになった。

TOCにおける在庫はプロジェクトマネジメントではリードタイム。
ボトルネックはクリティカルパス。
プロジェクトでは各ステップがセーフティを見積もりにいれているが、これは役にたたない。セーフティはクリティカルパスのところにいれて、それを集中して管理する。
他にはクリティカルパスに合流する前に合流バッファをいれて、それが食いつぶされないか監視する。またリソースバッファをつくり、クリティカルパスのステップに必要なリソース(この場合は人的資源)には、クリティカルパスでの仕事が始まる1週間前から予定を知らせておく。

この方法で一つのプロジェクトはうまくいくが、複数プロジェクトが動いているときのリソースの競合は処理できない。
この場合は、ボトルネックになっている箇所を特定し、その前にバッファを置く。そして各プロジェクトはボトルネックの予定に合わせて仕事をすすめるようにする。
ボトルネックになっている場所をみつけるために、各プロジェクトのチャートを書いて競合するリソースをつないだとき、クリティカルチェーンという言葉がでていた。

下請け業者のリードタイムを減らすには、早く仕上げたらボーナスをだす。
建設業のようなリードタイムが長い方が儲かるような仕組みになっているところは、デベロッパーに働きかけて、期日までに仕上げられなかったらペナルティを課すようにしてもらえば、他の業者は怖くてひきうけられなくなり、圧倒的優位性をもつことができ、価格競争からぬけでることができる。本来デベロッパーはリードタイムが短い方が借入金の負担が少なく楽なのだ。

会計におけるペイバックと賞味現在価値、これはお金と時間片方だけをみるほうほう。
投資した金額と日数をかけた新しい単位(ダラー・デイズ)zを提案していた。



クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

  • 作者: エリヤフ ゴールドラット
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2003/10/31
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)



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